فهرست مطالب
در این مقاله، ما سه رویکرد رهبری را با جزئیات بیشتری شرح می‌دهیم و بررسی می‌کنیم که هر یک از موقعیت‌های کسب‌وکار به کدام یک از این رویکردها نیاز دارند.
طبیعتاً هم‌پوشانی‌هایی وجود خواهد داشت. برای مثال، مدیران عاملی که رویکرد استراتژی را اتخاذ می‌کنند، ممکن است از عناصر رهبری منابع انسانی استفاده کنند.
برخی مدیران اجرایی از تکنیک‌های بخش استراتژی برای رسیدگی به مسائل خارج از چارچوبی که در سازمان‌های کنترل‌گرا نادیده گرفته می‌شوند، بهره می‌برند.
با این حال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که در بیشتر سازمان‌هایی که به طور مؤثر اداره می‌شوند، مدیران عامل یک رویکرد غالب را انتخاب کرده و از آن به عنوان قطب‌نما و سکان هدایت‌کننده تمام تصمیمات و اقدامات شرکت استفاده می‌کنند.
تحقیقات ما در زمینه روش های رهبری مدیر عامل نشان می‌دهد که رویکرد یک مدیرعامل می‌تواند در طول دوره تصدی تغییر کند. همان‌طور که یکی از سوژه‌های ما یعنی ادوارد رویت (مدیرعامل خودروسازی دایملر – بنز) می‌گوید: «تجارت یک موجود زنده است.»
همیشه نقطه‌ای وجود خواهد داشت که محیط تغییر می‌کند، رقابت تغییر می‌کند، چیزی حیاتی تغییر می‌کند و شما باید این را درک کرده و نقش اصلی را در مواجهه با تغییرات به عهده بگیرید.
بنابراین، هر رویکردی که انتخاب شده باشد، نقش مدیرعامل این است که قاطعانه و جسورانه عمل کند. این خواسته رهبری در سطح بالا، تنها با آموزش در حین کار فرا گرفته خواهد شد.
رویکرد استراتژی: تمرکز بر آینده، نزدیک و دور
از بین تمام فرضیه‌هایی که در ابتدای تحقیق خود داشتیم، هیچ‌کدام به اندازه این تصور غیر قابل انکار نبودند که اکثریت قریب به اتفاق مدیران عامل، خود را رؤیای ارشد شرکت و مسئول تنظیم استراتژی کوتاه‌مدت و بلندمدت می‌دانند.
داده‌های ما نتایج دیگری را نشان می‌داد. از 160 مدیر اجرایی که با آنها مصاحبه کردیم، کمتر از 20 درصد، آن نوع از رویکرد رهبری را پذیرفتند. در واقع، نظر غالب این بود: کسانی که بیشترین و معنی‌دارترین تماس را با مشتریان و رقبا دارند، باید مسئول ارزیابی و برنامه‌ریزی استراتژیک باشند.
پیتر جورج، مدیر اجرایی گروه لدبروک (یک شرکت انگلیسی هلدینگ چند هتل) به سادگی می‌گوید: «استراتژی، قلمرو واحدهای تجاری است؛ زیرا افرادی که آنها را اداره می‌کنند به بازارها نزدیک هستند.»
با این وجود، ما با گروه مشخصی از مدیران عامل مواجه شدیم که باور داشتند به دلیل مدیرعامل بودن، آنها بهترین شرایط را برای تصمیم‌گیری در مورد تخصیص سرمایه، مدیریت منابع، سرمایه‌گذاری در فناوری، محصولات جدید، روش های رهبری مدیر عامل و مکان‌های انجام کسب‌وکار دارند.
به همین دلیل، آنها ادعا می‌کنند که مدیرعامل به تنهایی (اگرچه اغلب توسط یک تیم کوچک درون شرکت پشتیبانی می‌شود) اجازه دارد تا دقیقاً تعیین کند که شرکت در همه بخش‌ها و واحدهایش به کجا و با چه سرعتی باید برود.
کتاب برنامه زمان‌بندی استراتژی مدیرعامل(strategy CEO’s schedule book) را باز کنید. آنچه خواهید دید زمان اختصاص داده شده با موضوعی متداول است که شامل جمع‌آوری، پرورش و تجزیه و تحلیل داده‌ها خواهد بود.
فعالیت‌ها
این مدیران عامل بیشتر روز خود را به فعالیت‌هایی اختصاص می‌دهند که در نهایت منجر به تصمیمات استراتژیک می‌شود. آنها به طور دقیق اطلاعات مربوط به بازارها، روندهای اقتصادی، الگوهای خرید مشتریان، قابلیت‌های رقبا و سایر موارد خارج از عملیات سازمانشان را جمع‌آوری و آزمایش می‌کنند.
آنها برای افزایش منابع داده‌های خود، اغلب از گروه‌های کاری شرکت یا مشاوران بیرونی استفاده می‌کنند و مشتاقانه از منابع دیگر اطلاعات و نظرات، مانند تحقیقات بنیادی، انتشارات تجاری، و نظرسنجی‌های مستقل بهره خواهند برد.
مدیران عامل استراتژی تلاش خواهند کرد تا بفهمند مشتریانشان چگونه رفتار می‌کنند و چه چیزی واقعاً برای آنها اهمیت دارد. آنها همچنین در تلاش هستند تا در مورد نقاط قوت، فناوری‌ها و بخش‌های کلیدی مشتریان شرکت رقیب اطلاعات بیشتری کسب کنند.
علاوه بر این، یک مدیرعامل استراتژی بر شناخت قابلیت‌های سازمان یا اینکه سازمان تا چه حد می‌تواند به استراتژی خود عمل کند، تمرکز دارد.
این روند از شناخت روش های رهبری مدیر عامل شامل پاسخ به پرسش‌هایی نظیر اینکه شرکت چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ چه کاری نمی‌تواند انجام دهد؟ کمترین هزینه، بالاترین کیفیت و سریع‌ترین سرعت تحویل آن چیست؟ خواهد بود.
در مجموع، رهبران استراتژی، خود را وقف درک نقطه آغاز شرکت، انتخاب نقطه ورود آن و شاید مهم‌تر از همه، ترسیم مسیر بین آنها می‌کنند. زمان تعیین شده باید به جمع‌آوری، پرورش و تجزیه و تحلیل حجم وسیعی از داده‌ها اختصاص یابد.
چگونه به همه اینها دست می‌یابند؟
مدیران عامل استراتژی بیش از مدیران در هر دسته دیگری از تجزیه و تحلیل گسترده و همچنین سیستم‌های گزارش دهی و برنامه‌ریزی استفاده می‌کنند. آنها سناریوهای استراتژیک را آزمایش کرده و اغلب کار تیم‌های شرکت خود را حول این سیستم‌ها متمرکز خواهند کرد.
برای مثال، مدیرعامل کوکاکولا، روبرتو گویزوئتا، بر برنامه‌ای نظارت می‌کند که در آن مدیران کشوری هر شش ماه سه روز را در جلسات برنامه‌ریزی با تیم برتر شرکت می‌گذرانند و همه جنبه‌های کسب‌وکارشان را بررسی می‌کنند.
جان هانتر، معاون اجرایی کارهای بین‌المللی شرکت می‌گوید: ما در مورد اینکه چه کاری را درست انجام می‌دهیم و در چه کاری اشتباه می‌کنیم بحث خواهیم کرد.
ما در مورد استراتژی‌های سال آینده و سه سال آینده صحبت می‌کنیم. می‌پرسیم، چه چیزی قرار است از نظر مصرف‌کننده، بازار، محیط بازار، رقبا و سیستم شرکت ما تغییر کند؟ همه این موارد را بررسی کرده و سپس در این مورد تصمیم می‌گیریم که چه کاری را باید در کجا انجام دهیم.
چند هفته بعد از این جلسات، مدیران کشوری برای ارائه برنامه‌های استراتژیک سه ساله و بودجه عملیاتی خود به دفتر مرکزی کوکا در ایالت جورجیا و شهر آتلانتا پرواز می‌کنند.
برای شرکت در یکی دیگر از فرایندهای مربوط به بحث، آزمایش و برنامه‌ریزی در زمینه روش های رهبری مدیر عامل. این نوع جلسات توسط چندین انجمن دیگر در طول سال تکمیل خواهند شد که به تجزیه و تحلیل و تدوین استراتژی اختصاص دارند.
شرکت دل
مایکل دل از شرکت Dell Computer یکی دیگر از مدیران اجرایی است که مسیر استراتژیک کوتاه مدت و بلندمدت شرکت خود را با جمع‌آوری مقادیر زیادی داده ترسیم می‌کند.
این شرکت که کامپیوترهای شخصی را مونتاژ می‌کند، دارای کارمندان آموزش دیده‌ای است که هر روز 50000 تماس تلفنی از مشتریان دریافت کرده و نظرات آنها را مستند و سازماندهی می‌کنند. این نظرات بعداً بین مدیران توزیع می‌شود.
علاوه بر این، هر جمعه، مدیران Dell از هر منطقه کاربردی در هر کارخانه و دفتر از سراسر جهان، در جلسات حمایت از مشتری گرد هم می‌آیند که در آن یک مشتری ناراضی، از طریق یک بلندگو مدیران را خطاب قرار می‌دهد.
دل می‌گوید: نکته این است که کل سازمان را نسبت به مشتری حساس کنیم. ما می‌خواهیم کاری کنیم که همه به معنای واقعی، صدای مشتری را بشنوند و وقتی کاری را انجام می‌دهیم که استفاده از محصولات ما را دشوار می‌کند، نارضایتی مشتری حس شود.
تماس‌های تلفنی مشتریان جهت ایجاد ایده برای محصولات و خدمات جدید استفاده می‌شود. در نتیجه تماس‌های بسیاری از مردم که نمی‌دانستند که آیا Dell یک کامپیوتر نوت‌بوک کوچک و قدرتمند ساخته است یا نه، این شرکت شروع به مونتاژ و توزیع یک مدل تراشه پنتیوم 100 مگاهرتزی کرد.
خود مایکل دل نیز تابلوهای اعلانات و اتاق‌های گفتگو که اغلب توسط خودی‌های صنعت و طرفداران رایانه استفاده می‌شود را بررسی می‌کند تا اطلاعات و نظراتی در مورد روند بازار و واکنش‌ها به محصولات شرکت دل و روش های رهبری مدیر عامل را مشاهده کند.
استراتژیست اصلی
اما چه چیزی باعث می‌شود یک مدیرعامل تصمیم بگیرد که نقش استراتژیست اصلی را بر عهده بگیرد؟ تحقیقات ما نشان می‌دهد که نوع صنعت و منشأ یک شرکت عامل تعیین‌کننده در این موضوع نخواهند بود.
در عوض، به نظر می‌رسد که یکی از مسائل مرتبط، سطح پیچیدگی وظایف مدیر عامل (از نظر فناوری، جغرافیا یا ساختار سازمانی) باشد. به عنوان مثال، کوکاکولا 32000 کارمند در نزدیک به 200 کشور در سراسر جهان دارد. به نظر می‌رسد حجم و سرعت تغییر نیز به چنین مسئله‌ای مرتبط است.
هرچه شرکت وضعیت ثبات کمتری داشته باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که مدیرعامل شخصاً دست به نظارت بزند. می‌دانیم که برای ایفای این نقش‌ها به شکل درست، مدیرعامل به بینش مبتنی بر داده‌ها نیاز دارد. این فرایند یک رویکرد رهبری را ایجاد می‌کند.
ما متوجه شدیم که رویکرد استراتژی، اغلب توسط مدیران عاملی انتخاب می‌شود که باید معمولاً تصمیماتی با پیامدهای زیان‌ده بگیرند. این رویکرد نوع خاصی از اطلاعات را ارائه می‌کند و شامل آزمایش و برنامه‌ریزی است. در این رویکردها، ریسک‌پذیری حساب شده کاملاً ضروری خواهد بود.
رویکرد دارایی‌های انسانی: مدیریت یک نفر در یک زمان
هر مدیرعاملی که از بین روش های رهبری مدیر عامل، رویکرد دارایی انسانی را اتخاذ می‌کند، در ابتدا بر این باور است که استراتژی متعلق به همه بخش‌های واحدهای تجاری است، اما اکثر آنها خلاف این کار را انجام می‌دهند.
بسیاری از مدیران عامل در این دسته می‌گویند که شرکت‌های آنها بسیار پیچیده است و به همین دلیل نمیتوانند برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت را به عنوان یک راهکار عاقلانه انتخاب کنند. در عوض، این مدیران بر این باورند که در سازمان‌های خاص خود، موفقیت به اجرای برتر بستگی دارد.
روشی که اعضای شرکت‌هایشان تصمیم می‌گیرند چگونه با مشتریان تعامل کنند، محصولات جدید عرضه نمایند و یا برنامه‌هایی طراحی کنند که رقیبان را منحرف کرده و یا آنها را شکست دهد.
بر این اساس، آنها اعتقاد دارند که ضرورت آنها، مدیریت تیم و پرورش افرادی است که بدون نظارت مستقیم و مستمر، هوشمندانه، سریع و مناسب عمل کنند.
آنها بر این باورند که راه برای رشد چنین افرادی، شکل دادن به ارزش‌ها و رفتارهای تقریباً هر عضو سازمان از طریق مجموعه منسجم سیستم‌ها، برنامه‌ها و سیاست‌ها ضروری است.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که این رویکرد به رهبری پس از رویکرد جعبه‌ای، دومین رویکرد رایج است و توسط حدود 22 درصد از مدیران اجرایی مورد بررسی ما استفاده می‌شود. برخی از شرکت‌ها آن‌قدر پیچیده هستند که نمیتوانند برنامه‌ریزی بلندمدت را عاقلانه به انجام برسانند.
به عنوان یک گروه، مدیران عامل دارایی‌های انسانی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند و آنچه را که می‌خواهند به صورت چهره به چهره نشان می‌دهند. برنامه سفر آنها با برنامه‌های یک وزیر امور خارجه یا وزیر خارجه رقابت می‌کند و 90 درصد از زمان آنها، در خارج از دفتر سپری می‌شود.
شرکت ژیلت
آل زین، مدیرعامل Gillette (شرکت محصولات مراقبت شخصی با 34000 کارمند) می‌گوید: “مردم بارها و بارها از من می‌پرسند: “چرا این همه زمان را صرف سفر می‌کنی؟” و پاسخ به آن واقعاً ساده است، من سفر می‌کنم؛ زیرا مصرف‌کنندگان در سراسر زمین پراکنده هستند.
من سفر می‌کنم زیرا می‌خواهم مطمئن شوم افرادی که مثلاً در پایگاه ما در آرژانتین تصمیم می‌گیرند، همان ایده‌ای را دارند که من برای شرکت دارم. من می‌خواهم مطمئن شوم که همه آنها از همان قوانین اصلی استفاده می‌کنند. من می‌خواهم ببینم آیا آنها اهداف مشابهی دارند یا خیر.
در حین سفر، مدیران عامل دارایی‌های انسانی تمایل دارند بر چندین جنبه خاص از سیاست شرکت تمرکز کنند. اولین مورد، استخدام است، حوزه‌ای که وقت مدیران عامل دارایی‌های انسانی را بیش از مدیران اجرایی در هر دسته دیگری اشغال می‌کند.
به عنوان یک مثال در مورد روش های رهبری مدیر عامل باید گفت که در PepsiCo، مدیرعامل شرکت Wayne Calloway به صورت شخصی با تمامی نامزدهای پست‌های برتر (بیش از 600 نفر) مصاحبه می‌کند.
او می‌گوید: مهم نیست که آنها در پاکستان یا فیلادلفیا کار کنند، من باید با آنها صحبت کنم. ما این شانس را داریم که یکدیگر را بشناسیم و مطمئن شویم که ارزش‌ها، اهداف و استانداردهای یکسانی را در ذهن داریم.
به این ترتیب، وقتی آنها به پاکستان برگردند و کسی بخواهد کاری انجام دهد، می‌گویند: «خب، نمی‌دانم. این چیزی نیست که مدیران شرکت انتظار دارند، بنابراین فکر می‌کنم این کار را نباید انجام دهیم.»
کالووی، مانند بسیاری دیگر از مدیران عامل دارایی‌های انسانی، گهگاه بر استخدام در سطوح پایین‌تر سازمان نظارت می‌کند. به عنوان مثال، او زمانی درگیر استخدام دو M.B.A جدید در دفتر PepsiCo در ویچیتا، کانزاس بود.
شرکت ساوت وست
هرب کلهر از خطوط هوایی ساوت وست می‌گوید که او در انتخاب عوامل رمپ در فرودگاه‌های کوچک منطقه‌ای شرکت کرده است. او توضیح می‌دهد که استخدام عامل مهمی در موفقیت شرکت است. استخدام، سر رودخانه است و اگر آن را آلوده کنی، به تدریج همه چیز در پایین دست آلوده خواهد شد.
کلهر در مورد رویکرد خود به رهبری نیز صحبت می‌کند. او می‌گوید: “ما افرادی با نگرش‌های عالی را استخدام می‌کنیم، و هر کارکردی را که نیاز داشته باشند به آنها آموزش خواهیم داد.”
مدیران عامل دارایی‌های انسانی نیز بر سایر حوزه‌های مدیریت پرسنل، مانند آموزش، تشویق‌ها، برنامه‌ریزی شغلی و برنامه‌هایی برای افزایش ماندگاری، تمرکز می‌کنند. به عنوان مثال، الزین شخصاً سالانه 800 بررسی عملکرد را در ژیلت انجام می‌دهد.
او در جلسات توسعه محصول (تقریباً در تمام بخش‌ها) شرکت می‌کند تا تلاش‌های تحقیق و توسعه را نظارت کند و به کارمندان برتر شرکت، اجازه بدهد تا نظرات خود را در مورد روش های رهبری مدیر عامل عنوان نمایند. نظراتی که شاید کسی به آنها اهمیت ندهد.
به عنوان مثال، یک بار او انتقال یک مدیر از نیوزلند به عملیات ژیلت در شهر ردوود از ایالت کالیفرنیا را زیر نظر گرفت، زیرا فکر می‌کرد که مدیر انتخاب شده عملکرد خوبی از خود نشان می‌دهد و این انتقال به نفع او و شرکت خواهد بود.
رئیس نیوزیلندی به زین گفته بود که این مرد هرگز کشور مادری خود را ترک نخواهد کرد، بنابراین زین همان کاری را کرد که هر مدیرعامل برتر دارایی‌های انسانی انجام می‌دهد. او به نیوزیلند پرواز کرد تا شخصاً کارمند مدنظر را متقاعد کند در نهایت او پیشنهاد زین را قبول کرد.
مسائل پرسنلی
سایر مدیران عامل دارایی‌های انسانی نیز همین نوع توجه را به مسائل پرسنلی نشان می‌دهند. برای مثال، در شرکت تولیدکننده مواد غذایی بریتانیایی United Biscuits، اریک نیکولی (مدیر اجرایی) بر سیستمی نظارت می‌کند که عملکرد صدها کارمند را به صورت شش ماهه ارزیابی خواهد کرد.
باید از این موضوع اطمینان حاصل شود که اعضای “با انگیزه، دلسوز و خوش‌بین” سازمان شناسایی شده و پاداش مناسبی دریافت کنند.
نیکولی همانند بسیاری از مدیران عامل دیگر در این دسته، خاطرنشان می‌کند که توجه دقیق به افراد و مشاغل، نیازمند زمان زیادی خواهد بود، اما این تنها راه برای مدیریت عملیاتی است که در آن مدیرعامل به خاطر مشغله‌های دیگر، نمی‌تواند همه جا باشد یا همه چیز را بداند.
اگرچه اکثر مدیران عامل دارایی انسانی تمایل دارند برای کارمندانی که ارزش‌های قابل پیش‌بینی «شرکتی» مانند صداقت و وفاداری به شرکت را نشان می‌دهند، ارزش قائل شوند، اما به توانمندسازی فردی افراد در زمینه روش های رهبری مدیر عامل نیز اعتقاد دارند.
این مدیران عامل می‌توانند به اعضای سازمان این اختیار را بدهند که بدون تأیید شرکت، سریع و آزادانه عمل کنند. این اختیار عمل فقط به کارمندانی اعطا می‌شود که قبلاً با روش انجام کار شرکت مطابقت داشته باشند.
در سازمان‌هایی که توسط مدیران عامل دارایی انسانی مؤثر هدایت می‌شوند، این گروه از کارمندان معمولاً اهمیت بسیار زیادی دارند. برای مثال، در نظر بگیرید که چه اتفاقی در خطوط هوایی جنوب غربی افتاد.
تطابق ارزش‌ها
درست در سال 1991، چند ساعت پس از اعلام میدوی، کارمندان Southwest از دالاس به طور فیزیکی تمام دروازه‌های میدوی فرودگاه شیکاگو را تصرف کردند. من حتی نمی‌دانستم که آنها به شیکاگو می‌روند. کلهر می‌گوید که آنها با او تماس نگرفتند.
بعداً وارد شدند و گفتند: هی، رئیس، یک کاری انجام دادیم! ما فکر کردیم که شما باید در مورد آن بدانید. کلهر خاطرنشان می‌کند که آنها هرگز در تأیید او شک نکردند، زیرا به گفته او: «ما در بین مردم خود همخوانی بسیار خوبی داریم.»
تطابق ارزش‌ها و اقداماتی که از آنها طی اجرای روزانه، استراتژی شرکت به وجود می‌آید، جوهر رویکرد دارایی‌های انسانی است. شناخت مهارت های مدیریتی در زمینه روش‌های رهبری مدیرعامل به همین علل ضروری به نظر می‌رسد.
رویکرد تخصصی: دانش قهرمانی
بخش کوچک اما مشخصی از مدیران عاملی که با آنها مصاحبه کردیم (کمتر از 15 درصد) می‌گویند که نقش اصلی آنها انتخاب، پرورش و گسترش تخصص رقابتی در بالا، پایین و در سراسر واحدهای تجاری سازمان است.
به عبارت دیگر، این مدیران ارشد معتقدند که باید قابلیت خاصی ایجاد کنند که به سازمان اجازه دهد خود را از رقبا متمایز کرده و از این طریق شرکت را به موقعیتی با مزیت پایدار سوق دهد.
ما در زمینه روش های رهبری مدیر عامل دریافتیم که تخصص می‌تواند یک فرایند باشد. جولیان اوگیلوی تامپسون، رئیس شرکت استخراج معادن آفریقای جنوبی آنگلو امریکن، بخش عمده ای از زمان خود را به تقویت و اشاعه شایستگی منحصر به فرد شرکت در فناوری‌های استخراج عمیق اختصاص می‌دهد.
تخصص می‌تواند مجموعه‌ای از ایده‌ها و تکنیک‌ها باشد، مانند تمرکز بر رابطه برند و مصرف‌کننده، روندی که شارلوت بیر، مدیرعامل آژانس تبلیغاتی بین‌المللی Ogilvy & Mather به آن اعتقاد دارد. تخصص یک مفهوم است. در موتورولا، تعهد مدیرعامل به کیفیت غیر قابل انکار، انگیزه کلی شرکت را مشخص می‌کند.
چه زمانی یک مدیرعامل تصمیم می‌گیرد از رویکرد تخصص استفاده کند؟ زمانی که یک حوزه شایستگی به خوبی درک شده، با دقت توسعه یافته و مطمئن‌ترین راه برای به دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی است.
مدیران عامل متخصص
مدیران عامل خبره در فعالیت‌های روزانه خود، قلمرو سازمانی بیشتری را نسبت به مدیران عامل از هر دسته دیگری پوشش می‌دهند، زیرا در جزئیات عملیاتی دخالت نمی‌کنند.
در عوض، آنها بر شکل‌دهی سیاست‌های شرکتی تمرکز خواهند کرد که شایستگی‌های سازمانشان را تقویت می‌کند. به عنوان مثال، در استخدام، مدیران عامل متخصص معمولاً مصاحبه انجام نمی‌دهند.
با این حال، آنها سیاست‌های پشت فرایند استخدام را طراحی و نظارت خواهند کرد تا اطمینان حاصل کنند که شرکت‌هایشان نامزدهایی را جذب می‌کنند که در زمینه مدنظر با تجربه هستند یا به نظر می‌رسد که تمایل دارند کاملاً روش های رهبری مدیر عامل را فراگیرند.
به طور مشابه، مدیران اجرایی متخصص اطمینان حاصل خواهند کرد که شرکت آنها به کارکنانی که تخصصی را پرورش می‌دهند و آن را با همکاران خود به اشتراک می‌گذارند، پاداش می‌دهد.
آنها سیستم‌های کنترلی را طراحی می‌کنند که مأموریت‌های شرکت‌هایشان را ردیابی کرده و یک نقطه کانونی برای همه فعالیت‌ها در شرکت ایجاد می‌کند. مدیران عامل متخصص معمولاً زمان زیادی را به جمع‌آوری یا تجزیه و تحلیل داده‌ها اختصاص نمی‌دهند.
آنها به کسانی که این کار را انجام می‌دهند دستور خواهند تا داده‌های ویژ‌ه‌ای را جمع کنند. داده‌هایی که به آنها کمک می‌کند تا تعیین کنند کدام نوع دانش یا شایستگی‌ها به مصرف‌کنندگان مربوط است، کدام رقبا برتری دارند و بهترین بودن چقدر هزینه دارد.
یک مدیرعامل متخصص بیشتر وقت خود را صرف تمرکز بر حوزه تخصصی و ارسال پیام‌های قوی در مورد اولویت‌های شرکت می‌کند.
شرکت موتورلا
در موتورولا، رابرت گالوین (مدیرعامل سابق) پس از بحث در مورد ارقام کیفی، جلسات مربوط به عملکرد یک واحد تجاری را ترک می‌کرد و به وضوح شایستگی منحصر به فرد شرکت و نگرانی شماره یک خود را نشان می‌داد.
با این حال، مدیران عاملی که در این راه رهبری می‌کنند، فقط تخصص انتخاب شده خود را موعظه نمی‌کنند. آنها در ایجاد برنامه‌ها یا سیستم‌هایی که این موضوع را تقویت می‌کند مهارت دارند.
در Cooper Industries مستقر در هوستون که در تولید پایه با تکنولوژی پایین تخصص دارد، مدیرعامل شرکت رابرت سیزیک «تیم‌های SWAT» متشکل از کارشناسان تولید را از درون شرکت به کار می‌گیرد که از یک بخش به بخش دیگر سفر می‌کنند تا تجهیزات کارخانه را بررسی و آنها را ارتقا دهند.
این تیم‌های مخصوص روش های رهبری مدیر عامل دارای نفوذ هستند. گزارش‌های آنها مستقیماً به دفتر مدیرعامل ارسال می‌شود و حضور یک ساله در یکی از این تیم‌ها برای مدیرانی که می‌خواهند در سازمان ارتقا یابند اجباری است.
در Anglo American، آقای Ogilvie Thompson کادری متشکل از مردان و زنان بسیار ماهر به نام «مهندسان مشاور» ایجاد کرده است که به دفاتر شرکت در سراسر جهان سفر کرده و به عنوان مدیران خطی خدمت خواهند کرد.
او می‌گوید: به کارمندان معدن الماس پریمیر توجه کنید، کسانی که عملیات‌هایی را با مهارت بالا انجام می‌دهند و می‌توانند این مهارت‌ها را به معادن گروه DeBeers در نامیبیا یا بوتسوانا انتقال داده و به دیگران آموزش دهند.
تعهد Ogilvie Thompson به این گروه (او اغلب شخصاً تصمیم می‌گیرد که چه کسی مهندس مشاور شود و تعیین می‌کند که هر کدام در کجا به کار گفته شوند) نشان دهنده تعهد او به بهبود تخصص کارمندان در شرکت است.
داشتن تخصص | روش های رهبری مدیر عامل
مدیران عامل متخصص، کوچک‌ترین تحقیقات ما را به خود اختصاص دادند. ما معتقدیم دلیل این امر، در دشواری حفظ رویکرد شرکت نهفته است. با جریان آزاد اطلاعات بین شرکت‌ها و کشورها، اختصاصی نگه داشتن تخصص دشوار است.
علاوه بر این، یک تخصص برای مدتی طولانی در بازاری که همیشه در حال تغییر است مرتبط باقی نخواهد ماند. تقریباً هر مدیرعامل موجود در این بخش چالش‌های این چنینی را تصدیق می‌کند. رابرت سیزیک از کوپر معتقد است که شرکت او به زودی نیاز به پذیرش شایستگی جدیدی برای ادامه کار دارد.
شارلوت بیرز خاطرنشان می‌کند که رقبا می‌توانند از تکنیک‌های روش های رهبری مدیر عامل که Ogilvy & Mather پیشگام آن بودند برای بهبود شرایط استفاده کنند، اما مانند بسیاری از طرفداران این رویکرد، Beers از رهبری تخصصی حمایت می‌کند.
