فهرست مطالب
امروزه هیچ کمبودی در زمینه آموزشگاه‌های تخصصی رشته‌های مختلف وجود ندارد. حسابداران، مهندسان، سرمایه‌داران، فناوران، متخصصان اطلاعات، بازاریاب‌ها و البته مدیران میتوانند از هزاران برنامه M.B.A استفاده کنند. همین امر انتخاب بهتر روش های رهبری مدیر عامل در سازمان را مشکل می‌کند.
به جز مدرسه تجربه (the school of experience)، هیچ مدرسه خاصی برای تربیت مدیرعاملان وجود ندارد. مدیران ارشد باید در حین کار یاد بگیرند که چگونه یک شرکت را رهبری کنند آن هم در حالی که همه ذی‌نفعان در حال تماشای فعالیت آنها هستند.
در این بحث به طور کلی در مورد این موضوع صحبت خواهیم کرد. با ما همراه باشید.
شغل مدیرعاملی
شغل مدیرعامل مانند هیچ شغل دیگری در سازمان نیست. در نهایت این مدیران ارشد شرکت مسئول تصمیمات و اقدامات هر یک از اعضای شرکت (حتی تصمیمات و اقداماتی که از آنها آگاه نیستند) خواهند بود. مدیران عامل (حتی مدیران جدید) مجاز به اشتباه نیستند.
جای تعجب نیست که تحقیقات نشان می‌دهد بین 35 تا 50 درصد از کل مدیران عامل در عرض پنج سال جایگزین می‌شوند. این یک پیشنهاد پرهزینه برای هر سازمانی است، زیرا هیچ شرکتی نمی‌تواند رهبر خود را بدون از دست دادن هویت و جهت خود از دست بدهد.
دو سال پیش، علاقه‌مان به نقش مدیرعاملی ما را بر آن داشت تا مطالعه گسترده‌ای را در مورد نحوه رهبری مدیران ارشد آغاز کنیم.
در طی 12 ماه، با 160 مدیر ارشد اجرایی در سرتاسر جهان مصاحبه کردیم که اکثر آنها شرکت‌های بزرگی را در صنایع مختلفی مانند استخراج طلا، تجهیزات رایانه‌ای و شرکت‌های نوشیدنی اداره می‌کردند.
هدف ما بررسی مجموعه‌ی روش های رهبری مدیر عامل، فعالیت‌ها و رفتارهایی بود که تعیین می‌کرد آن مدیران چگونه سازمان‌های خود را مدیریت میکنند.
صادقانه بگویم، زمانی که وارد این پروژه شدیم فکر کردیم که ممکن است 160 رویکرد مختلف برای رهبری وجود داشته باشد، اما تنها 5 رویکرد متمایز را مشاهده کردیم.
مهم نیست که یک شرکت در کجا واقع شده است یا چه چیزی می‌سازد، مدیرعامل آن باید یک فلسفه راهنما و فراگیر در مورد اینکه چگونه می‌تواند بیشترین ارزش را به سازمان اضافه کند، داشته باشد. این فلسفه رویکرد مدیرعامل به رهبری را تعیین می‌کند.
خط‌مشی
منظور از رویکرد، این است که کدام سیاست و خط‌مشی شرکت (برای مثال، برنامه‌ریزی استراتژیک، تحقیق و توسعه، یا استخدام) بیشترین توجه را به خود جلب میکنند، مدیرعامل برای چه نوع افراد و رفتارهایی در سازمان ارزش قائل است، چه تصمیماتی را مدیرعامل شخصاً می‌گیرد یا به دیگران واگذار می‌کند.
رویکرد رهبری یک سبک مدیریتی منسجم و صریح است، نه بازتابی از سبک شخصی. این یک تمایز انتقادی خواهد بود. ما دریافتیم که در شرکت‌های مؤثر، مدیران عامل صرفاً از رویکرد رهبری متناسب با شخصیتشان استفاده نمی‌کنند، بلکه رویکردی را اتخاذ خواهند کرد که به بهترین وجه نیازهای سازمان را برآورده می‌کند.
آیا این صنعت به طور انفجاری در حال رشد خواهد بود یا به بلوغ رسیده است؟ چند رقیب وجود دارد و چقدر قوی هستند؟ آیا فناوری اهمیت دارد و اگر چنین است، به کجا می‌رود؟ سرمایه و دارایی‌های انسانی سازمان چیست؟ مزیت رقابتی پایدار چیست و سازمان چقدر به دستیابی به آن نزدیک است؟
پاسخ به سؤالاتی از این دست مشخص می‌کند که یک مدیرعامل مؤثر کدام یک از پنج رویکرد رهبری زیر را اتخاذ خواهد کرد. در ادامه متن روش های رهبری مدیر عامل، به بررسی هر یک از ۵ استراتژی خواهیم پرداخت.
1. رویکرد استراتژی
مدیر عاملانی که از این رویکرد استفاده میکنند بر این باورند که مهم‌ترین کار آنها ایجاد، آزمایش و طراحی اجرای استراتژی بلندمدت است. این موضوع در برخی موارد به آینده دور نیز گسترش می‌یابد.
آنها توضیح می‌دهند که موقعیتشان در نظارت بر تمام حوزه‌های شرکت، به آنها توانایی منحصر به فردی برای تخصیص منابع و جهت‌گیری بهینه سازمان را خواهد داد.
این افراد به صورت روزانه وقت خود را صرف فعالیت‌هایی میکنند که هدف آنها تعیین نقطه عزیمت سازمانشان (وضعیت فعلی کسب و کار) است آن هم درست در نقطه ورود (مناسب‌ترین موقعیت بازار در آینده).
این دسته از مدیران عامل تقریباً 80 درصد زمان خود را به مسائل خارج از عملیات و کارهای سازمان (مشتریان، رقبا، پیشرفت‌های تکنولوژیکی و روندهای بازار) اختصاص می‌دهند، برخلاف مسائل داخلی مانند استخدام یا سیستم‌های کنترل.
بنابراین، آنها بیشتر برای کارمندانی که میتوانند کارهای روزانه سازمان خود را به آنها محول کنند و همچنین افرادی که دارای مهارت‌های تحلیلی و برنامه‌ریزی دقیق هستند، ارزش قائل خواهند بود.
2. رویکرد دارایی‌های انسانی
برخلاف مدیران عامل گروه قبلی، این دسته از مدیران عامل قویاً معتقدند که تدوین استراتژی مربوط به بازارها است. به گفته این مدیران عامل، وظیفه اصلی آنها این است که با مدیریت دقیق رشد و توسعه افراد، رفتارها و ارزش‌ها و نگرش‌های خاصی را به سازمان خود منتقل کنند.
این مدیران به طور مداوم سفر میکنند و بیشتر وقت خود را صرف فعالیت‌های مرتبط با پرسنل مانند استخدام، بررسی عملکرد و نقشه‌برداری شغلی میکنند. هدف آنها ایجاد دنیایی از روش های رهبری مدیر عامل است؛ یعنی افراد در هر سطحی از سازمان مانند مدیرعامل عمل کنند و تصمیم بگیرند.
جای تعجب نیست که این مدیران برای کارمندان وفاداری که به طور مداوم رفتارهای “شرکتی” از خود نشان می‌دهند، ارزش قائل هستند، در مقابل این دسته افرادی وجود دارند که به اصطلاح تک‌رو نامیده می‌شوند، آنها هیچ وقت به هنجارهای سازمانی پایبند نیستند.
3. رویکرد تخصصی
مدیرانی که با استفاده از این رویکرد رهبری میکنند، معتقدند که مهم‌ترین مسئولیت مدیرعامل، انتخاب و انتشار حوزه‌ای از تخصص در شرکت است که منبع مزیت رقابتی خواهد بود.
برنامه‌های آنها نشان می‌دهد که بیشتر وقت خود را به فعالیت‌های مربوط به پرورش و بهبود مستمر تخصص، مانند مطالعه تحقیقات جدید فناوری، تجزیه و تحلیل محصولات رقبا و ملاقات با مهندسان و مشتریان اختصاص می‌دهند.
آنها اغلب بر طراحی برنامه‌ها، سیستم‌ها و رویه‌ها (مانند سیاست‌های ارتقا و آموزش) تمرکز میکنند. این برنامه‌ها به افرادی که تخصص خاصی را کسب میکنند و آن را در سراسر مرزهای واحدهاای تجاری به اشتراک می‌گذارند، پاداش می‌دهد.
این مدیران عامل تمایل دارند افرادی را استخدام کنند که در تخصص ویژه‌ای آموزش دیده باشند، در عین حال آنها به دنبال کاندیداهایی می‌گردند که دارای ذهنی انعطاف‌پذیر، فاقد تعصب و علاقه‌مند به کسب یک تخصص جدید باشند.
4. رویکرد جعبه
مدیران عامل در این دسته معتقدند که میتوانند با ایجاد، برقراری ارتباط و نظارت و کنترل‌های مالی، فرهنگی یا هر دو که رفتارها و تجربیات یکسان و قابل پیش بینی را برای مشتریان و کارکنان تضمین می‌کند، بیشترین ارزش را به سازمان خود بیفزایند.
مدیران عاملی که از این رویکرد روش های رهبری مدیر عامل استفاده میکنند بر این باورند که موفقیت شرکت آنها به توانایی ارائه یک تجربه ثابت و بدون ریسک، به مشتریان بستگی دارد.
در نتیجه، این مدیران روز خود را صرف توجه به استثنائات کنترل سازمانی خود میکنند، مانند نتایج سه ماهه‌ای که کمتر از حد انتظار است یا پروژه‌ای که ضرب‌الاجل آن خیلی نزدیک خواهد بود.
علاوه بر این، آنها زمان بیشتری را نسبت به سایر انواع مدیران عامل به توسعه سیاست‌ها، رویه‌ها و پاداش‌های دقیق و تجویزی، برای تقویت رفتارهای مورد نظر اختصاص می‌دهند.
این مدیران تمایل دارند برای ارشدیت درون سازمان ارزش قائل شوند، اغلب افرادی را با سال‌ها خدمت به تیم مدیریت شرکت وارد میکنند و به ندرت مدیران سطح بالا را از بین افراد خارج شرکت استخدام خواهند کرد.
5. رویکرد تغییر
مدیران این دسته بر این باور هستند که حیاتی‌ترین نقش مدیرعامل، ایجاد محیطی از نوآوری مجدد مستمر (environment of continual reinvention) است، حتی اگر چنین محیطی باعث ایجاد اضطراب و سردرگمی شده و یا موجب ایجاد برخی اشتباهات استراتژیک شود و به طور موقت به عملکرد مالی آسیب برساند.
برخلاف مدیران عاملی که از رویکرد استراتژی استفاده میکنند، این مدیران عامل نه بر یک نقطه مشخص برای سازمان خود، بلکه بر روند رسیدن به آن تمرکز میکنند.
به طور مشابه، تمرکز آنها کاملاً با تمرکز یک رهبر دارای استراتژی جعبه متفاوت است. به نظر نمی‌رسد سیستم‌های کنترل، گزارش‌های مکتوب، چرخه‌های برنامه‌ریزی، سیاست‌ها و قوانین به این موارد علاقه‌مند باشند.
آنها 75 درصد از زمان خود را صرف سخنرانی‌ها، جلسات و سایر اشکال ارتباطی میکنند تا اعضای سازمان خود را برای پذیرش تغییر آماده کنند.
این طیف از مدیران عامل روزهای خود را در این زمینه از روش های رهبری مدیر عامل سپری کرده و با طیف گسترده‌ای از سهام‌داران، از مشتریان گرفته تا سرمایه‌گذاران، تأمین‌کنندگان و کارمندان تقریباً در تمام سطوح سازمان ملاقات میکنند.
افرادی که این دسته از مدیران عامل برایشان ارزش قائل خواهند بود معمولاً افرادی هستند که می‌توان آنها را پرخاشگر و مستقل (افرادی که شغل خود را نه به عنوان یک حق بلکه به عنوان فرصت‌هایی برای پیشرفت می‌دانند که باید هر روز از آنها استفاده کرد).
ارشدیت اهمیت چندانی ندارد. اشتیاق، انرژی و صحه صدر به سوی فردای جدید و نوآوری‌های نوین بسیار مهم‌تر است. مدیرانی که با استفاده از رویکرد تغییر، رهبری میکنند، بیشتر وقت خود را صرف انگیزه دادن به کارکنان از طریق سخنرانی‌ها و جلسات خواهند کرد.
