فهرست مطالب
در این مقاله، ما دو رویکرد رهبری را با جزئیات بیشتری شرح می‌دهیم و بررسی می‌کنیم که هر یک از موقعیت‌های کسب‌وکار به کدام یک از این رویکردها نیاز دارند.
رویکرد جعبه: اعمال فشار ارتدکس
از کارآفرین‌ترین شرکت نرم‌افزاری گرفته تا محافظه‌کارترین بانک، هر شرکت دارای یک جعبه (Box) است. منظور ما از جعبه، مجموعه‌ای از کنترل‌های رویه‌ای، مالی و فرهنگی است که اعضای سازمان باید با آنها مطابقت داشته باشند.
همه مدیران عامل مقداری از زمان خود را صرف طراحی، حفظ کنترل‌ها و ارزیابی عملکرد واحدهای تجاری و کارکنان نسبت به آن کنترل‌ها می‌کنند. اما مدیران عاملی که واقعاً پیرو تکنیک جعبه هستند، این وظایف را مسئولیت اصلی خود می‌دانند.
تحقیقات ما نشان می‌دهد مدیران عاملی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، اغلب شرکت‌هایی را در صنایع تحت نظارت، مانند بانکداری، یا در صنایعی که ایمنی در آنها دغدغه اصلی است، مانند خطوط هوایی، اداره خواهند کرد.
این مدیران توضیح می‌دهند که موقعیت‌های کاری آنها عملاً هیچ اجازه‌ای برای خطا نمی‌دهد. واقعیتی که طراحی و اعمال کنترل‌های دقیق را به بالاترین اولویت مدیرعامل تبدیل میکند.
مدیران اجرایی با روند جعبه، اغلب شبیه مدیران دارایی‌های انسانی خواهند بود. رهبران هر دو دسته می‌گویند که آنها در تلاش برای ایجاد سازمان‌هایی هستند که در آن هر فرد، در هر شرایطی، درست مانند مدیرعامل عمل کند.
اما مدیران عامل به جای استفاده از توسعه پرسنل و تلقین ارزش‌ها به عنوان ابزار خود، از سیستم‌های کنترلی استفاده می‌کنند. بسیاری از این مدیران می‌گویند که «ساخت چارچوب‌ها» و «طراحی مرزها» مسئولیت اصلی آنها در کنار روش های رهبری مدیر عامل است.
به عبارت دیگر، آنها قوانین و پاداش‌های صریح را برای رفتارها و نتایج قابل قبول ایجاد می‌کنند. با وجود چنین کنترل‌هایی، مدیران عامل صندوق بیشتر وقت خود را صرف توجه به استثنائات می‌کنند (ردیابی دلایل مهلت‌های از دست رفته، ضررهای غیرمنتظره یا عملکرد کمتر از حد متوسط کارکنان).
فشار ارتدوکس
این مدیران عامل اغلب از بررسی‌های داخلی و ممیزی‌های خارجی، مقیاس‌های رتبه‌بندی کارکنان، سیاست‌های سختگیرانه و گزارش‌های مالی استفاده می‌کنند.
آنها معمولاً روزهای خود را در دفتر مرکزی شرکت می‌گذرانند و با مدیران مسئول واحدهای تجاری یا سایر اعضای تیم شرکت ملاقات کرده و پیشنهادات مربوط را برای برنامه‌های جدید یا درخواست‌های تخصیص منابع بررسی می‌کنند.
این مدیران گزارش‌های مربوط به عملکرد این حوزه را مطالعه خواهند کرد. آنها اغلب داده‌هایی اضافی را درخواست می‌کنند و آنچه را که می‌بینند و می‌شنوند به شدت زیر سؤال می‌برند. مدیران عامل جعبه تمایل دارند که به شدت در ارتباطات شرکت، چه بیرونی و چه داخلی شرکت نمایند.
موریس لیپنز، رئیس شرکت فورتیس، یک شرکت خدمات مالی بین‌المللی مستقر در بلژیک، هنگامی که مهم‌ترین نقش خود را «اعمال فشار ارتدوکس بر شرکت» توصیف میکند، به تمام این فعالیت‌ها اشاره میکند. او با این عبارت، ماهیت مدیرعامل جعبه را به تصویر می‌کشد.
30 درصد از مدیران عاملی که ما با آنها مصاحبه کردیم به اندازه کافی زمان و توجه خود را به تکنیک‌های ذکر شده در بالا اختصاص می‌دهند تا به عنوان رهبران جعبه در نظر گرفته شوند. به عنوان مثال، لیپنز صدها حسابرس را برای نظارت بر عملکرد هر واحد در برابر سایر واحدها و همچنین رقبا استخدام میکند.
هلدینگ HSBC
در هلدینگ HSBC که قبلاً به عنوان شرکت بانکداری هنگ‌کنگ شانگهای شناخته می‌شد، جان باند، مدیر اجرایی بر دستورالعمل‌هایی نظارت میکند که هر جنبه از سیستم فناوری اطلاعات شرکت را کنترل خواهد کرد. این خود یک نمونه از روش های رهبری مدیر عامل است.
کارکنان کوچکی از کارشناسانی که شبکه کامپیوتری بانک را اداره می‌کنند، در دفتر مرکزی در لندن مستقر هستند و به قول باند، مسئول نگهداری از سیستمی خواهند بود که نمی‌توان آن را دست‌کاری کرد. علاوه بر این، باند سایر جنبه‌های سیستم‌های اطلاعاتی بانک را به دقت رصد میکند.
او می‌گوید: هر واحد در هر سال اعلام میکند که چه چیزی را برای توسعه، چه برنامه‌ای برای عملیات و فرایند را مدنظر دارد. این مورد در اینجا تا آخرین رایانه شخصی بررسی شده است.
ما خواهیم گفت: «نیازی به خرید یک رایانه جدید در مالزی ندارید. ما می‌توانیم آن را از اندونزی تهیه کنیم.» ما می‌توانیم حرکت تجهیزات را در سراسر جهان از لندن کنترل کنیم و من می‌توانم به شما اطمینان دهم که این یک طرح بسیار دقیق است، اما خیلی محبوب نیست.
باند تنها مدیر اجرایی جعبه نیست که اثرات جانبی منفی این رویکرد را تصدیق میکند. سیستم‌های کنترل می‌تواند برای کسانی که دریافت‌کننده هستند زجرآور باشد.
او (مانند بسیاری از مدیران دیگر در این دسته) خاطرنشان میکند که رویکرد جعبه وضوح و قابل پیش بینی بسیار زیادی را به ارمغان می‌آورد که هر دو می‌توانند سلاح‌های رقابتی قدرتمندی باشند.
باند درباره HSBC Holdings که دارای 3000 دفتر بانکی در 68 کشور است، می‌گوید: معتقدیم تجارت ما مبتنی بر اعتماد است.
سیستم کنترل شرکت منجر به عملکرد ثابت توسط باجه‌ها و افسران اعتبار شعبه به شعبه، کشور به کشور و سال به سال می‌شود. چنین ثباتی باعث اعتماد خواهد شد. باند می‌گوید: مشتریان آن را دوست دارند.
رویکرد جعبه
رویکرد جعبه در صنایعی که نیازمند کنترل‌های رویه‌ای و مالی سختگیرانه هستند، رایج‌تر است، اما ما متوجه شدیم که برخی از مدیران اجرایی، از روش های رهبری مدیر عامل استفاده می‌کنند که ماهیت فرهنگی بیشتری دارند. یکی از این مدیران، کلود بیبار، رئیس گروه بین‌المللی AXA است.
شرکت بیمه Bébéar (مستقر در فرانسه)، زبانی از کلمات و نمادها را در تلاش برای ایجاد اولویت‌ها، رفتارها و اهداف یکسان در میان 50000 کارمند سازمان در 12 کشور اختراع کرده است. این زبان شامل عباراتی مانند “عمل TNT” و “تله بی حرکتی” است.
کارمندان در سراسر واحدها و مرزهای ملی تشویق می‌شوند که از عبارت اول برای بیان اجرای سریع تصمیمات استفاده کنند و از دومی برای توصیف جایی که مردم تمایلی به تغییر ندارند بهره ببرند.
مدیر این مجموعه می‌گوید هدف زبان مشترک، ایجاد گروهی از کارمندان همفکر است که آزادانه و به وضوح اطلاعات و مشاوره‌های فنی را مبادله می‌کنند (هر دو سلاح‌های رقابتی در بازارهای بیمه و خدمات مالی غیرمتمرکز هستند).
زبان این شرکت که AXAnetics نام دارد، سالانه به هزاران کارمند در یک دفتر فرانسوی که اخیراً به دانشگاه این شرکت تبدیل شده است، آموزش داده می‌شود. رئیس AXA زبان خاصی را اختراع کرده تا تلاش کند 50000 کارمند خود را متحد نماید.
علی‌رغم توجهشان به سیستم‌های کنترل، تقریباً همه مدیران عامل جعبه‌ای مدتی را به پرورش آن نوع رفتار خلاقانه و غیر انطباع‌گرایانه که رویکردشان معمولاً پاداش نمی‌دهد، اختصاص می‌دهند.
برای مثال، در BankAmerica، ریچارد روزنبرگ، ده‌ها خبرنامه داخلی را در جستجوی ایده‌ها و متفکران بازاریابی تازه و نوآورانه می‌خواند تا آنها را به سایر اعضای سازمان معرفی کند. در ادامه بحث روش های رهبری مدیر عامل به شرکت نت وست می‌پردازیم.
شرکت NatWest Group
در NatWest Group (یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های بریتانیا)، درک وانلس (مدیر اجرایی) چندین تیم از کارمندان را رهبری میکند تا افراد را از نقش‌های بسیار ساختارمند خود بیرون بکشد و آنها را تشویق کند تا خلاقیت خود را به موضوعاتی مانند تنوع و محصولات جدید و محصولات جدید بیاورند.
در بریتیش ایرویز، کالین مارشال به طور منظم به فرودگاه‌ها و دفاتر کارشناسی سفر میکند تا با گروه‌های کوچکی از کارمندان برای جلساتی که او آن را «گوش دادن به ناله (listening to the moaning)» می‌خواند ملاقات کند.
مارشال اعتراف میکند که گاهی اوقات شکایت‌هایی در مورد درجه اقتدار متمرکز شرکت می‌شنود. اما او به سرعت توضیح می‌دهد که در اکثر موارد، افراد BA در واقع هدف کنترل‌های شدید سازمان را درک خواهند کرد.
او که از سوی بسیاری از مدیران عامل در این دسته صحبت میکند، اعلام می‌دارد که از همه رویکردهای رهبری، رویکرد جعبه بهترین راه برای ارائه آنچه مشتری بیشتر می‌خواهد است. البته در این مورد شکی وجود ندارد.
رویکرد تغییر: اصلاح وضعیت موجود
امروزه مدیرعامل بودن بدون صحبت در مورد اهمیت تغییر، سخت است. با تمام تغییرات مثبت مطبوعاتی، تقریباً همه گروه‌های تشکیل‌دهنده، از سهام‌داران گرفته تا کارمندان، انتظار دارند که ببیند تغییر در حال انجام است یا حداقل برای آینده نزدیک برنامه‌ریزی شده است.
در واقع، اکثر مدیران عامل در مطالعه ما (حتی کسانی که از رویکرد جعبه استفاده می‌کنند) در مورد شروع، حمایت یا صرفاً نظارت بر تغییرات صحبت کردند. گروه بسیار کوچک‌تری (حدود 15 درصد از کل) در دسته عوامل تغییر حاضر در روش های رهبری مدیر عامل قرار می‌گیرند.
این مدیران عامل، نقش اصلی خود را به عنوان هدایت‌کننده بازنگری کامل در همه چیز شرکت‌هایشان حتی زیربنای اساسی آن می‌دانند. بر خلاف مدیران عامل استراتژی، عوامل تغییر بر این تمرکز نمی‌کنند که سازمانشان به کجا ختم می‌شود، بلکه بر چگونگی رسیدن به آن تمرکز خواهند کرد.
این مدیران عامل محیطی از پرسش و ریسک مداوم، اختراع مکرر شیوه‌ها و محصولات تجاری را ایجاد می‌کنند. آنها توضیح می‌دهند که تغییر بهترین راه برای ارائه نتایج فوق‌العاده به شکل مداوم خواهد بود.
مدیران عاملی که ما به عنوان عوامل تغییر شناسایی کردیم، همگی از سازمان‌های سودآور و پیشرو هستند، اما آنها همچنان معتقدند که راه‌های عمیقاً ریشه‌دار برای انجام کسب‌وکار، در نهایت باعث نابودی شرکت‌هایشان خواهد شد.
کار آنها، ایجاد محیطی برای تجدید دائمی است. در واقع، هدف اصلی گفتگوی ما با این مدیران ارشد، ساختن نه تنها سازمان‌های بهتر، بلکه سازمان‌هایی بود که با شور و شوق ابهام، عدم اطمینان و تحولات را بپذیرند.
بر خلاف مدیران عامل استراتژی، این دسته از مدیران عامل، بر این تمرکز نمی‌کنند که سازمانشان به کجا ختم می‌شود، بلکه بر چگونگی رسیدن به آن تمرکز خواهند کرد.
حمایت از تغییر
در مقایسه با مدیران عامل دسته‌های دیگر، مدیران عامل پیرو روش جعبه نسبت به کنترل‌های مالی یا رویه‌ای، گزارش‌های مکتوب، چرخه‌های برنامه‌ریزی و دستورالعمل‌ها بی توجه هستند.
آنها روزهای خود را صرف ملاقات با کارمندان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و سهام‌داران می‌کنند تا از تغییر حمایت کرده و دیگران را تشویق کنند که همین کار را انجام دهند و یا حداقل تا زمانی که تغییر در روش های رهبری مدیر عامل به وجود می‌آید صبور باشند.
عملاً هیچ کس نادیده گرفته نمی‌شود. آنها از کارخانه‌ها بازدید می‌کنند تا با کارگران خط صحبت کرده، در پیک نیک شرکت نمایند و روزانه به ایمیل و پیام‌های پست صوتی پاسخ دهند. اولین اقدام رسمی بسیاری از عوامل تغییر، اصلاح سیستم‌های بررسی عملکرد و پاداش شرکت‌هایشان است.
به عنوان مثال، به مدیرانی که مسئول جذب نیرو هستند، دستور داده می‌شود که افراد ناسازگار و ریسک‌پذیر را استخدام کنند و سپس برای انجام این کار پاداش دریافت نمایند. مهندسان یا دانشمندان در R&D به جای توسعه محصول، برای پیشرفت محصولات حال حاضر غرامت دریافت می‌کنند.
استفان فریدمن، شریک مدیریت سابق بانک سرمایه‌گذاری گلدمن ساکس، نمونه‌ای از نحوه تنظیم مجدد پاداش‌های سازمانش برای ارتقای تغییر را بیان میکند.
هنگامی که تیم رهبری بانک در ابتدا تصمیم گرفت که سازمان باید در سطح بین‌المللی گسترش یابد تا رقابتی بماند، تعداد کمی داوطلب برای دفاتر خارجی آن وجود داشت.
فریدمن می‌گوید: بسیاری از مردم ایالات متحده آن را به عنوان یک فرصت شغلی جذاب ارزیابی نمی‌کردند، همسران آنها نمی‌خواستند بروند و سگ‌هایشان احتمالاً نمی‌توانستند زندگی در توکیو را تحمل کنند.
بنابراین، ما یک بانکدار جوان با استعداد استثنایی را انتخاب کردیم و او را دو سال زودتر از موعد در شرکت استخدام کردیم، زیرا او با فداکاری شخصی به آسیا رفت. در ابتدا، یک عامل تغییر، اغلب سیستم‌های بررسی عملکرد و پاداش شرکت را اصلاح میکند.
تکنیک‌های عامل
فریدمن تجربه دیگری را بازگو میکند که یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های عامل تغییر را نشان می‌دهد، یعنی ایجاد اجماع. از آنجایی که تغییر می‌تواند برای اعضای یک سازمان بسیار نگران‌کننده باشد، عوامل تغییر اغلب باید چیزهای جدیدی را دنبال کنند.
به عنوان مثال، یکی از اولین گام‌های فریدمن در زمینه روش های رهبری مدیر عامل در اوایل دهه 1980، تشکیل کمیته برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش بانکداری سرمایه‌گذاری بود.
او می‌گوید: ما کمیته‌ای از افراد باهوش و جوان‌تر را زیر سطوح مدیریتی ارشد تشکیل دادیم، بنابراین آنها هیچ اجباری برای دفاع از وضعیت موجود نداشتند. تعدادی از اعضای این کمیته پیشنهاد کردند که گلدمن وارد تجارت اوراق قرضه ناخواسته شود.
فریدمن از این ایده حمایت کرد، اما می‌دانست که اشتیاق شخصی‌اش نمی‌تواند در بانک که مدت‌ها سنگر محافظه‌کاری بود، ادامه یابد. برای کمک، فریدمن از یک شریک باتجربه خواست تا مطالعه‌ای را برای تعیین اینکه چگونه گلدمن باید وارد تجارت اوراق قرضه ناخواسته شود، انجام دهد.
فریدمن می‌گوید: او به همان نتیجه‌ای رسید که ما انجام دادیم، اما با اسناد بسیار بیشتر و برخی اصلاحات مفید. حالا او بدین نتیجه رسیده بود که چنین تغییراتی می‌تواند همواره مؤثر واقع شود.
عوامل تغییر اغلب ایجاد اجماع را با تکنیک دیگری (تا حدودی متناقض) ترکیب می‌کنند؛ یعنی نمایش‌های عمومی و چشمگیر حمایت قوی مدیریت ارشد، از روشهای جدید انجام کسب‌وکار.
شرکت تنکو | روش های رهبری مدیر عامل
در Tenneco، دانا مید (مدیرعامل) اهداف مالی تقریباً دست نیافتنی را برای واحدهای تجاری تعیین میکند و سپس آنها را در بودجه می‌گنجاند. او از پنج مدیر اجرایی بخش Tenneco می‌خواهد تا در یک انجمن آزاد، به صورت ماهانه عملکرد خود را نسبت به آن اهداف ارائه دهند.
او خاطرنشان میکند: فشاری که این روش ایجاد میکند فوق‌العاده است. مید (مانند بسیاری دیگر از مدیران این دسته) به خبرنامه‌های شرکت برای برقراری ارتباط متکی است. بسیاری از این مدیران داده‌هایی از فعالیت‌های ماهانه یا فصلی ایجاد می‌کنند و به بخش‌هایی از شرکت که محصولات یا برنامه‌های نوآورانه‌ای ارائه کرده‌اند، پاداش خواهند داد.
مدیران عامل در این دسته از روش های رهبری مدیر عامل به وسیله اقدامات خود ارتباط برقرار می‌کنند، مدیران برجسته‌ای را که به اندازه کافی سریع تغییر نکنند اخراج خواهند کرد و یا به همین دلیل کل بخش مربوط به آنها را به شخص دیگری واگذار می‌کنند.
شرکت دبیلو ار گریس
جی پی بولدوک، مدیرعامل سابق W.R. Grace، به یاد می‌آورد که او یک واحد تولیدکننده بلژیکی که یکی از بهترین شرکت‌های تابعه شرکت بود را فروخت، زیرا با دیدگاه جدید و «اختراع‌شده» او از شرکت مطابقت نداشت.
او می‌گوید این اقدام دبلیو آر گریس را در “شوک فرهنگی” قرار داد. بولدوک می‌افزاید: «هیچ‌کس کاری را که ما می‌خواستیم انجام دهیم باور نمی‌کرد، بنابراین مشخص شد که باید دست به اقدامی جدید بزنیم.»
عوامل تغییر به دلیل اشتیاقشان نسبت به انواع افرادی که اغلب در انواع دیگر سازمان‌ها نامطلوب هستند، قابل تشخیص خواهند بود. همان‌طور که دانا مید می‌گوید، این مدیران عامل برای «سرکش‌ها، دردسرسازها یا تنبل‌ها» ارزش قائل هستند.
مید اذعان میکند که چنین افرادی همیشه جلسات آرامی ایجاد نمی‌کنند، اما سؤالاتی را مطرح خواهند کرد و طرح‌هایی را راه‌اندازی می‌نمایند که منجر به تغییرات اساسی در روش های رهبری مدیر عامل می‌شود.
به عنوان مثال، مید به کارمندی اشاره میکند که بلافاصله پس از انتصابش به عنوان مدیرعامل استخدام کرد. این مرد به عنوان پناهنده به ایالات متحده آمده بود، راه خود را از طریق دانشگاه استنفورد طی کرد و سپس به عضویت در کاخ سفید درآمد.
مید می‌گوید: او تهاجمی‌ترین و باهوش‌ترین مردی است که تا به حال دیده‌اید، اما می‌تواند همه چیز را به هم بریزد. مید می‌افزاید: «او دقیقاً همان قالبی است که ما دوست داریم اینجا ببینیم. او پروژه‌های بسیار هیجان‌انگیزی را برای ما به ارمغان می‌آورد و نتایجی خاص را ارائه می‌دهد.»
تحقیقات ما نشان می‌دهد مدیرعاملی که نقش عامل تغییر را بر عهده می‌گیرد، شاید سخت‌ترین و دلهره‌آورترین رویکرد از پنج رویکرد رهبری را بر عهده داشته باشد. تغییر تقریباً همیشه با بحث، ناراحتی و مقاومت همراه است.
ماهیت تغییر
همه عوامل تغییر در نظرسنجی ما در مورد این واقعیت ناامید کننده اظهار نظر می‌کنند. آنها همچنین توضیح می‌دهند که چگونه این رویکرد اغلب آنها را مجبور میکند که از تمایلات طبیعی خود بالاتر بروند تا آهسته‌تر حرکت کنند یا به مردم آزادی عمل بیشتری بدهند.
به این معنا که رویکرد تغییر گاهی اوقات افراد را ملزم میکند که به روش‌هایی ناسازگار با شخصیتشان اتکا کنند. استفان فریدمن این رویکرد را بیشتر به عنوان یک فراخوان تا یک سبک مدیریت توصیف میکند.
او می‌گوید: تغییر به خاطر ماهیت آن معنایی ندارد. اگر برای تغییر استراتژیک سازنده کار نمی‌کنید، در این صورت شما مسئول چیزی هستید که بنا به تعریف باید از بین برود. رقبا پیشی خواهند گرفت و مشتریان شما را کمتر مرتبط می‌بینند. از خود بپرسید آیا این رویکرد صحیح است؟ آیا شغل من باید این‌گونه باشد؟
چارچوبی برای درک رهبری
در طی یک انجمن تجارتی روش های رهبری مدیر عامل در سال 2001، از ما پرسیده شد که آیا به این نتیجه رسیده‌ایم که در واقع، مدیران عامل در حال منسوخ شدن هستند؟
با توجه به اینکه واحدهای تجاری در بسیاری از شرکت‌ها به طور مستقل تصمیماتی را اتخاذ می‌کردند که قبلاً تنها حق دفتر شرکت بود، این سؤال مطرح شد که واقعاً چه چیزی برای مدیرعامل باقی‌مانده است که تمام روز انجام دهد؟ چگونه می‌تواند موجب افزایش سود شرکت شود؟
پاسخ فوری ما این بود که مدیران عامل نقش مرتبطی در تجارت دارند. این نقش رهبری است اما رهبری به‌عنوان نتیجه‌ای از یک شخصیت قوی و کاریزماتیک تعریف نمی‌شود (استعدادی که زاده شده و ساخته نشده است).
برخی از افراد به طور طبیعی، به الهام بخشیدن در زمینه مسئولیت‌های رهبری می‌پردازند، اما رهبران تجاری باید هدف و جهت روشنی را برای یک سازمان ایجاد کنند.
آنها باید تمام سیستم‌های شرکتی را برای یک دوره پایدار هماهنگ کرده و تعهد سازمانی را به اهداف مشترک ارتباط دهند. پنج رویکردی که از تحقیقات ما پدید آمدند، همان پنج روشی هستند که بسیاری از مدیران عامل برای ارائه وضوح، ثبات و تعهد انتخاب می‌کنند.
در جریان تحقیقات خود، با سازمان‌های در حال رشد و آنهایی که در بحران شدید قرار داشتند، مواجه شدیم. رویکرد مدیرعامل به رهبری چه نقشی دارد؟ آیا یک رویکرد خوب برنامه‌ریزی شده که به درستی با وضعیت کسب و کار تطبیق داده شده است، باعث موفقیت می‌شود؟
ما هنوز در حال تحلیل این موضوع اساسی هستیم. به نظر می‌رسد یک پیوند قوی در زمینه روش های رهبری مدیر عامل وجود دارد، اما ما هنوز نمی‌توانیم یک همبستگی مستقیم را نشان دهیم.
نتایج حاصله
آنچه که ما می‌توانیم به طور قطعی از تحقیقات خود تاکنون بیان کنیم، دقیقاً همان چیزی نیست که ما قصد داشتیم آن را پیدا کنیم. ما متوجه شده‌ایم که برخی از مدیران عامل به درستی رهبری نمی‌کنند، اگرچه تمام تلاش خود را به کار می‌گیرند.
برخی از هر یک از پنج رویکرد رهبری را به طور هم‌زمان به کار می‌گیرند و تمرکز سازمانی و در نتیجه اثربخشی سازمانی را از بین می‌برند. برای برخی، هر اتفاقی که در تقویمشان ظاهر می‌شود یا هر بحرانی که بروز میکند، برنامه کاری روزانه آنها را هدایت خواهد کرد.
عده‌ای دیگر بر اساس تمایلات طبیعی خود عمل کرده و کاری را انجام می‌دهند که احساس لذت و راحتی را به آنها دهد. در بهترین حالت، این راه‌های رهبری باعث سردرگمی می‌شود.
در بدترین حالت، آنها سازمان‌هایی گمراه یا هدایت نشده ایجاد می‌کنند. در هر صورت، آنها اشتباه خواهند کرد. یک مدیر اجرایی نمی‌تواند بدون قصدهای شخصی به اداره یک شرکت بپردازد، در همین حال، استراتژی مدیر عامل باید بتواند بدون داشتن اطلاعات کامل، شرکت را ثبات و تعهدی ویژه، رهبری کند.
سخن پایانی
پنج رویکردی که از تحقیقات ما پدیدار شد، مطمئناً راه‌حل‌هایی برای موفقیت نبوده و نقش‌های سفت و سختی نیستند که بتوان در آن همه مدیران عامل شرکت‌ها مشاهده کرد. گسترده تجارت برای ارائه چنین تحلیل ساده‌ای بسیار پیچیده است.
این پنج رویکرد چارچوبی را برای درک روش های رهبری مدیر عامل در سازمان لازم است. صحیح بودن روشهای مدیریتی مدیر عامل موجب خواهد شد تا در حین پیشروی، رهبری کنند.
