خودآگاهی چیست و چگونه می‌توان آن را پرورش داد

اگرچه بیشتر مردم معتقدند که خودآگاه هستند ، اما خودآگاهی واقعی یک خصوصیت نادر است. در این بخش ، نویسنده یک تحقیق گسترده اخیر را توصیف می کند که برخی از بزرگترین سد معبرها ، افسانه ها و حقایقی را در مورد اینکه واقعاً خودآگاهی چیست را روشن می کند.

به نظر می رسد خودآگاهی به جدیدترین واژه مدیریت تبدیل شده است  و دلیل خوبی هم دارد. تحقیقات نشان می دهد وقتی خود را به وضوح می بینیم ، اعتماد به نفس و خلاقیت بیشتری داریم. ما تصمیمات سالم تری می گیریم ، روابط قوی تری می سازیم و به طور موثرتری ارتباط برقرار می کنیم. کمتر دروغ می گوییم ، تقلب می کنیم و دزدی می کنیم. ما کارمندان بهتری هستیم که ترفیع بیشتری دریافت می کنیم. و ما رهبران موثرتری با کارمندان رضایتمند تر و شرکتهای سودآورتری هستیم.

من به عنوان یک روانشناس سازمانی و مربی اجرایی ، نزدیک به 15 سال قدرت خودآگاهی رهبری را از نزدیک دیدم. من همچنین دیده ام که این مهارت چقدر قابل دستیابی است. با این حال ، هنگامی که برای اولین بار شروع به تحقیق در مورد خودآگاهی کردم، از شکاف قابل توجه بین علم و عمل خودآگاهی متعجب شدم. ما به طور شگفت انگیزی درباره بهبود این مهارت حیاتی اطلاعات کمی داشتیم.

چهار سال پیش ، من و تیم محققینم ​​یک مطالعه علمی گسترده در مورد خودآگاهی را آغاز کردیم. در 10 تحقیق جداگانه با نزدیک به 5000 شرکت کننده ، بررسی کردیم که واقعاً خودآگاهی چیست ، چرا به آن نیاز داریم و چگونه می توانیم آن را افزایش دهیم. (ما در حال نوشتن نتایج خود برای ارسال به یک مجله دانشگاهی هستیم.)

درباره تحقیق ما

اجزای اصلی تحقیق ما شامل: تجزیه و تحلیل نتایج نزدیک به 800 مطالعه علمی موجود برای درک باورهای نادرست ، افسانه ها و حقایق شگفت انگیز زیادی در مورد خودآگاهی چیست و چه چیزی برای بهبود آن لازم است می باشد . ما متوجه شدیم که اگرچه اکثر مردم معتقدند که خودآگاه هستند ، اما خودآگاهی یک خصوصیت واقعاً نادر است: ما تخمین می زنیم که فقط IO٪ تا 15٪ از افرادی که ما مطالعه کردیم واقعاً با این معیارها مطابقت دارند. سه یافته به طور خاص برجسته بود و به ما کمک می کند تا راهنمایی عملی کنیم که چگونه رهبران می توانند یاد بگیرند که خود را با وضوح بیشتری ببینند..

خودآگاهی دو نوع است

در 50 سال گذشته ، محققان از تعاریف مختلفی برای خودآگاهی استفاده کرده اند. به عنوان مثال ، بعضی از آن به عنوان توانایی نظارت بر دنیای درونی ما یاد می کنند ، در حالی که دیگران آن را به عنوان یک حالت خودآگاهی موقتی می بینند. بعضی افراد هم  آن را به عنوان تفاوت بین چگونگی دیدن خود و دید دیگران نسبت به خود توصیف میکنند

بنابراین قبل از اینکه بتوانیم روی چگونگی بهبود خودآگاهی متمرکز شویم ، لازم است که این یافته ها را تلفیق کرده و یک تعریف جامع ایجاد کنیم.

در میان مطالعاتی که بررسی کردیم ، دو دسته گسترده از خودآگاهی مدام در حال پدیدار شدن است. اولین مورد  خودآگاهی درونی آن را لقب داده ایم ، نشان می دهد که چگونه ارزش ها ، احساسات ، آرزوها ، با محیط ، واکنش ها (از جمله افکار ، احساسات ، رفتارها ، نقاط قوت و ضعف) و تأثیر بر دیگران سازگار است. ما دریافته ایم که خودآگاهی درونی با رضایت شغلی و روابط، کنترل شخصی و اجتماعی و خوشبختی ارتباط بالاتری دارد. رابطه منفی ای با اضطراب ، استرس و افسردگی دارد.

دسته دوم ، خودآگاهی بیرونی ، به معنای درک دیدگاه دیگران از ما با در نظر گرفتن همان فاکتورهای ذکر شده است. تحقیقات ما نشان می دهد افرادی که می دانند دیگران چگونه آنها را می‌بینند مهارت بیشتری در نشان دادن همدلی و نظرات دیگران دارند. برای رهبرانی که خود را مانند کارمندان خود می بینند، کارمندانشان تمایل دارند که رابطه بهتری با آنها داشته باشند، از آنها احساس رضایت بیشتری دارند و به طور کلی آنها را موثرتر می‌بینند.

آسان است تصور کنید که بالا بودن در یک نوع آگاهی به معنای بالا بودن در نوع دیگر می باشد. اما تحقیقات ما تقریباً هیچ ارتباطی بین آنها پیدا نکرده است. در نتیجه ، ما چهار الگو رهبری را با فرصت های مختلف برای بهبود شناسایی می کنی

          خود آگاهی بیرونی کم       خود آگاهی بیرونی زیاد
 

 

خود آگاهی درونی زیاد

درون نگرها

انها درمورد اینکه چه کسی هستند کاملا شفاف هستند، اما نظرات خود را به چالش نمی کشند و به دنبال گرفتن بازخور در مورد نقاط ضعف خود نیستند که این می تواند به روابط انها آسیب بزند و موفقیت انها را محدود کند

 

اگاه ها

آنها می دانند که چه کسانی هستند ، می خواهند به چه چیزهایی برسند و برای نظرات دیگران ارزش قائل هستند.  این جایی است که رهبران شروع به درک کامل مزایای واقعی خودآگاهی می کنند.

 

 

خود آگاهی درونی کم

جویندگان

انها هنوز نمی دانند چه کسی هستند، نماد چه چیزی هستند و یا تیمشان چگونه آنها را می بینند. در نتیجه ، آنها ممکن است از عملکرد و روابط خود ناامید شوند.

 

خوشحال کننده ها

آنها آنقدر متمرکز بر روی دیده شدن به یک روش خاص برای دیگران هستن که از آنچه برای خودشان مهم است چشم پوشی می کنند. با گذشت زمان آنها انتخاب هایی می کنند که در راستای موفقیت و پیشرفت آنها نیست

وقتی صحبت از خودآگاهی درونی و بیرونی می شود ، ارزش دادن به یکی نسبت به دیگری وسوسه انگیز است. اما رهبران باید فعالانه هم روی دیدن واضح خودشان و هم با گرفتن بازخورد از دیگران تا بهتر درک کنند دیگران چگونه آنها را می بینند. افرادی که با آنها مصاحبه  کردیم از خود آگاهی بالایی برخوردارند و  فعالانه برای تعادل بین این دو متمرکز هستند.

ارمیا ، یک مدیر بازاریابی را در نظر بگیرید. در اوایل کار خود ، او در درجه اول بر روی خودآگاهی داخلی تمرکز کرد  برای مثال، تصمیم گرفت حرفه خود را در حسابداری رها کند تا علاقه خود را به بازاریابی دنبال کند. اما وقتی در حین آموزش فرصتی برای دریافت بازخورد صادقانه پیدا کرد، متوجه شد که به اندازه کافی بر روی چگونگی حضور خود تمرکز ندارد. ارمیا از آن زمان به هر دو نوع خودآگاهی اهمیت یکسانی داده است ، که به اعتقاد او به او کمک کرده است تا به مرحله جدیدی از موفقیت و تحقق برسد.

نتیجه نهایی این است که خودآگاهی یک حقیقت واحد نیست. این یک تعادل ظریف از دو دیدگاه متمایز و حتی رقابتی است. (اگر شما علاقه مند به یادگیری جایگاه خود در هر گروه هستید ، یک نسخه کوتاه شده از ارزیابی خودآگاهی ما در اینجا موجود است.)

تجربه و قدرت مانع خود آگاهی است  

برخلاف تصور عمومی ، مطالعات نشان داده است که مردم همیشه از تجربه یاد نمی گیرند ، تخصص به مردم کمک نمی کند اطلاعات نادرست را ریشه یابی کنند ، و اینکه خود را به عنوان یک فرد با تجربه ببینیم می تواند ما را از انجام تکالیف منصرف کند.

و همانطور که تجربه می تواند به یک اعتماد به نفس کاذب در مورد عملکرد ما منجر شود ، همچنین می تواند ما را نسبت به سطح خودشناسی بیش از حد اعتماد به نفس دهد. به عنوان مثال ، یک مطالعه نشان داد که مدیران با تجربه تر در مقایسه با مدیران کم تجربه در ارزیابی اثربخشی رهبری خود، دقت کمتری دارند.

اکثر مردم معتقد هستند که خودآگاهی دارند، اما فقط 10% تا 15% افرادی که ما مطالعه کردیم در واقع با این معیارها سازگار هستند.

به همین ترتیب ، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد ، احتمال دست بالا گرفتن مهارت ها و توانایی های آنها بیشتر است. یک مطالعه بر روی بیش از 3600 رهبر در انواع نقش ها و صنایع نشان داد که ، نسبت به رهبران سطح پایین ، رهبران سطح بالاتر مهارت های خود را به طور قابل توجهی بیش از حد ارزیابی می کنند (در مقایسه با برداشت دیگران). در حقیقت ، این الگو برای 19 مورد از 20 موردی که محققان سنجیده اند ، وجود داشته است ، از جمله خودآگاهی عاطفی ، ارزیابی شخصی دقیق ، همدلی ، قابلیت اطمینان و عملکرد رهبری.

محققان دو توضیح اولیه برای این پدیده ارائه داده اند. اولاً ، رهبران ارشد به موجب سطح خود ، افراد کمتری در بالای خود دارند که می توانند بازخورد صریحی ارائه دهند. ثانیاً ، هر چقدر رهبر بیشتر قدرت بدست آورد ، افراد سخت تر نمی توانند به آنها بازخورد سازنده بدهند ، زیرا می ترسند این کار به حرفه آنها آسیب برساند. استاد تجارت جیمز اوتول افزوده است که ، هرچه قدرت فرد افزایش می یابد ، تمایل فرد به گوش دادن کاهش می یابد ، یا به این دلیل که آنها فکر می کنند بیشتر از کارمندان خود می دانند یا به دلیل اینکه توجه به بازخوردها برای انها هزینه دارد

اما لزوما این طور نیست. یک تجزیه و تحلیل نشان داد که موفق ترین رهبران ، با ارزیابی 360 درجه ای از تأثیر رهبری، با بررسی انتقادات مکرر منتقدین (از روسا ، همتایشان، کارمندان ، هیئت مدیره آنها و غیره) با این گرایش مقابله می کنند. آنها در این فرآیند خودآگاهی بیشتری پیدا می کنند و توسط دیگران موثرتر دیده می شوند.

به همین ترتیب ، در مصاحبه های ما متوجه شدیم افرادی خودآگاهی خارجی خود را بهبود می بخشند ، که به دنبال بازخورد از منتقدان دوست داشتنی می روند – یعنی افرادی که منافع آنها را در ذهن دارند و مایلند حقیقت را به آنها بگویند. برای اطمینان از اینکه آنها بر اساس نظر یک فرد بیش از حد واکنش نشان نمی دهند یا بیش از حد تصحیح نمی کنند ، بازخوردهای دشوار یا شگفت آور خودشان را با دیگران بررسی می کنند

درون نگری همیشه خودآگاهی را بهبود نمی بخشد

به طور گسترده ای تصور می شود که درون نگری، بررسی علل افکار ، احساسات و رفتارهای خود – باعث افزایش خودآگاهی می شود. از آن گذشته ، چه راهی بهتر از تأمل در این که چرا همان گونه هستیم ، که هستیم؟

با این حال ، یکی از شگفت آورترین یافته های تحقیق ما این است که افرادی که درون بینی می کنند ، از خودآگاهی کمتری برخوردار هستند و رضایت شغلی و رفاه کمتری دارند. تحقیقات دیگر الگوهای مشابهی را نشان داده است.

مشکل درون نگری این نیست که به طور قطعی بی اثر است – بلکه این است که اکثر مردم این کار را نادرست انجام می دهند. برای درک این موضوع ، بیایید رایج ترین سوال درون نگرانه را بررسی کنیم: چرا؟ ما وقتی این سوال را می پرسیم که می خواهیم احساسات خود را بفهمیم (چرا من کارمند A را خیلی بیشتر از کارمند B دوست دارم؟) ، یا رفتارهایمان (من چرا انقدر عصبانی شدو؟) و نگرش هایمان (چرا من اینقدر مخالفم این معامله؟ )

مشکل درون نگری بی اثر بودن آن نیست بلکه بیشتر افراد این کار را نادرست انجام میدهند

همانطور که مشخص شد ، “چرا” یک سوال خودآگاهی شگفت آور و ناکارآمد است. تحقیقات نشان داده است که ما به راحتی به بسیاری از افکار ، احساسات و انگیزه های ناخودآگاه دسترسی نداریم. و از آنجا که چیزهای زیادی در خارج از آگاهی آگاهانه ما هستند، ما تمایل داریم جواب هایی را ابداع کنیم که احساس درست دارند اما اغلب اشتباه هستند. به عنوان مثال ، پس از عصبانیت غیر معمول به یک کارمند ، مدیر جدید ممکن است به این نتیجه برسد که این اتفاق افتاده است زیرا او برای مدیریت ساخته نشده است ، در حالی که دلیل اصلی آن یک مورد افت قند خون  می تواند باشد.

در نتیجه ، مشکل سوال چرا فقط منوط به اینکه چقدر اشتباه ما هست نیست ، بلکه منوط به اعتماد به نفس ما در مورد درست بودن هم هست. ذهن انسان بندرت به صورت منطقی عمل می کند و قضاوت های ما به ندرت عاری از تعصب است. ما تمایل داریم که هر “بینش” را پیدا کنیم بدون زیر سوال بردن اعتبار یا ارزش آنها ، حتی با نادیده شواهد متناقض و افکار خود را برای مطابقت با توضیحات اولیه خودمان تحمیل می کنیم.

پیامد منفی دیگر، پرسیدن چرا – بویژه هنگام تلاش برای توضیح نتیجه نامطلوب – این است که  افکار منفی غیر مولد را دعوت می کند. در تحقیقات ما دریافتیم که افرادی که بسیار درون نگر هستند نیز بیشتر درگیر الگوهای شایعه ساز می شوند. به عنوان مثال ، اگر کارمندی که یک ارزیابی عملکرد بد دریافت می کند  سوال کند که چرا من چنین رتبه بندی بدی کسب کردم؟ ، آنها احتمالاً به جای ارزیابی منطقی از نقاط قوت و ضعف خود داشته باشد ، بر روی ترس ، کاستی ها یا ناامنی های خود تمرکز می کند. (به همین دلیل ، خود تجزیه و تحلیل کنندگان افسردگی و اضطراب بیشتری دارند و رفاه کمتری را تجربه می کنند.)

بنابراین اگر “چرا” سوال درست دورن نگری نیست آیا سوال بهتری وجود داره؟ تیم تحقیقاتی من با بررسی صدها صفحه مصاحبه با افرادی که خود آگاهی بالایی دارند به دنبال روش متفاوتی از درون نگری گشتند. یک الگو واضح وجود داشت و آن اینکه کلمه “چرا” کمتر از ۱۵۰ بار تکرار شده و کلمه “چه” بیش از ۱۰۰۰ بار.

بنابراین ، برای افزایش بینش خود و کاهش شایعات فکری غیرمولد ، باید از خودمان سوالاتی که با ” چه” شروع میشود بپرسیم نه سوالاتی که با “چرا” شروع میشود . سوالات با  “چه”  شروع می شود به ما کمک می کند که درک بهتر، آینده نگر و قوی برای عمل روی بینش جدید خود داشته باشیم.

به عنوان مثال ، خوزه ، پیشکسوت در صنعت سرگرمی را که با او مصاحبه کردیم ، در نظر بگیرید که از کار خود متنفر بود. در جایی که بسیاری فکر می کردند “چرا من چنین احساس بدی دارم؟” وی پرسید ، “چه شرایطی باعث می شود احساس بدی داشته باشم و چه چیزهای مشترکی دارند؟” او فهمید که هرگز در آن حرفه شاد نبود ، و این جرات را به او داد که در مدیریت ثروت به دنبال کار جدید با رضایت بیشتری برود.

به همین ترتیب ، رابین ، یک رهبر خدمات مشتری که تازه وارد کار خود شده بود ، نیاز به درک بخشی از بازخورد منفی داشت که از یک کارمند گرفته بود. رابین به جای اینکه بپرسد “چرا این حرف را در مورد من زدی؟” ، پرسید: ” قدم هایی که برای انجام کار بهتر باید در آینده بردارم چیست؟” این به آنها کمک می کند تا به جای تمرکز بر الگوهای غیرمولد گذشته ، به سمت راه حل حرکت کنند.

خودآگاهی یک حقیقت نیست این یک تعادل ظریف از دو دیدگاه متمایز و حتی رقابتی است

مورد آخر پاول است که به این نتیجه رسیده است که کسب و کاری را که اخیراً خریداری کرده بود دیگر سودآوری نداشت. در ابتدا ، تنها چیزی که می توانست از خودش بپرسد این بود که “چرا من نتوانستم شرایط را برگردانم؟” اما او به سرعت فهمید که وقت و انرژی لازم برای سرزنش خودش را ندارد – باید بفهمد در مرحله بعد باید چه کار کند. وی شروع به پرسیدن کرد ، ” چه کاری باید انجام دهم برای پیشروی به طوری که تأثیرات آن بر مشتریان و کارمندان ما به حداقل باشد؟” او طرحی را ایجاد کرد و توانست راههای خلاقانه ای را پیدا کند تا بتواند هرچه بیشتر به دیگران خیر برساند در حالی که به کار خود پایان ببخشد. وقتی همه چیز تمام شد ، او خود را به چالش کشید برای بیان آنچه از این تجربه آموخته است – پاسخ او هم به او کمک کرد تا از اشتباهات مشابه در آینده جلوگیری کند و هم به دیگران کمک کرد تا از آنها یاد بگیرند.

این یافته های کیفی با تحقیقات کمی دیگران تقویت شده است. در یک مطالعه فیزیولوژیست ها گرگوری هیکسون و ویلیام سوان به گروهی از دانشجویان مقطع کارشناسی در مورد آزمون “قابلیت معاشرت ، دوست داشته بودن و جالب بودن” آنها بازخورد منفی دادند. به بعضی وقت داده شد تا به این فکر کنند که چرا آنها چنین فردی هستند ، از بعضی دیگر خواسته شد اعلام کنند  چه در مورد خودشان فکر میکنند . هنگامی که محققان از آنها خواستند صحت بازخورد را ارزیابی کنند ، دانشجویان “چرا” انرژی خود را صرف توجیه و انکار آنچه آموخته اند ، و دانشجویان “چه” صرف چگونگی یادگیری اطلاعات جدید کردند. نتیجه گیری بسیار جسورانه هیکسون و سوان این بود که “فکر کردن در مورد اینکه چرا یک شخص این طور هست  بهتر از این نیست که به خود فکر نکند.”

همه اینها ما را به این نتیجه می رساند: رهبرانی که بر ایجاد خودآگاهی داخلی و خارجی تمرکز دارند ، که از منتقدان بازخورد صادقانه می گیرند و می پرسند چه بجای چرا می توانند خود را با وضوح بیشتری ببینند – و از جوایز بسیاری که افزایش شناخت خود در بر دارد برخوردار شوند. و هر چقدر هم که پیشرفت کنیم ، همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. این یکی از مواردی است که باعث می شود که رسیدن به خودآگاهی بسیار هیجان انگیز باشد.

منبع:

  ترجمه مقاله نوشته تاشا اوریچ در نشریه هاروارد بیزینس ریویو

این مقاله را به اشتراک بگذارید: 

اشتراک گذاری در facebook
اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
این مقالات را از دست ندهید